KP社外ブログ

　　ベースとするのはBSC（バランスド・スコアカード）。言うまでもないがBSCはフレームに基づいて自社独自の評価指標を定義するプロセスが不可欠であり、記事でも “難産“の様子が語られている。中でも目を引くのが、三菱東京UFJ銀行のご担当者様のコメントだ。要約すると、KPI定義の議論の過程で各自が思考を働かせ、ディスカスをし、コミュニケーションが促進されること、そして、仕事へのモチベーションが生まれる点がBSCの本質だと語られている。

■活用例
　　ナレッジEyeではBSCを掘り下げることが目的ではなく、情報共有・ナレッジ活用の観点でKPIを業務に取り入れる際のポイントを考察したい。

　　過去参加した「情報活用」に関する研究会でも、日本人は文化的に数値管理が不得意だという指摘があった。確かに、いわゆる契約社会である欧米と比較して職務分掌や評価基準が明確でないことや、成果主義による弊害を露にした書籍なども目にする。しかし職務分掌が厳密でないことが功を奏してきた側面もあると考える。現場で柔軟に顧客対応ができたり、自己のミッションに近い周辺領域までカバーできるエキスパートが育成されるなど、曖昧だからこそ得られるメリットもあったはずである。製造業の現場で不具合の原因が工場内のどこにあるか瞬時に見極める職人技をもつ人材がいたという話は実しやかに語られる。今や情報も多岐にわたり、業務知識も広範にわたる知識が必要となり職人芸が普通に求められる。そんな中、組織横断で業務知識をシェアしあえる手段として、ブログツールが注目されていることもうなづける。

　　また本記事では、BSCの議論が、個々の社員の業務が顧客へのサービスにどう繋がるのかを見直す機会としても効用があったことを指摘している。直接に顧客と触れない部署では、KPIを洗い出す過程でともすれば「顧客満足」がお題目と化してしまい、目の前の自分の業務とどう繋がるのか迷ってしまうことも有り得る。

　　KPIの骨子を固める第一歩はまず達成したいビジョン、顧客への価値といったビッグピクチャーから主要なKPIを決めることから始まる。こう書くとコンセプチュアルなイメージが強く反発もあると思われるが、社員1人1人に全社のミッションが浸透しているかどうか再考してみると良い。定義したKPIは必ず見直しが入る。その際に立ち戻るスタート地点が存在せずに一から出直すのでは壮大な時間の無駄だ。経営管理や事業統合・改廃など、経営レベルでKPIを整理する機会は多い。大事なのは改善を前提とした運用を決めておき試行錯誤をいとわないことである。社員間のコミュニケーションやビジョンの共有といった検討プロセスにおける効用は、どの企業でも共通に得られることだと考える。